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17
Sep
2020

"Sales & Operations Planning ist keine Wissenschaft"


"[...] es ist ein standardisierter, disziplinierter Prozess, der zum Erfolg führt und jedes Unternehmen kann diesen Prozess implementieren [...] Gerade die Einbindung und Mitwirkung des Finanzbereiches ist wichtig, weil die Stückzahlen, über die üblicherweise auf einer Produktgruppenebene entschieden wird, in weiterer Folge mit Umsatz und mit Deckungsbeitrag in Beziehung stehen, was wiederum das aktuelle Budget und die folgenden betrifft." (Gerald Schönwetter)

Sales and Operations Planning als stabilisierender Faktor in turbulenten Zeiten

Die letzten Monate haben Unternehmen vor unerwartete Situationen und extreme wirtschaftliche Herausforderungen gestellt: bereits ab Mitte 2019 war ein Nachlassen der wirtschaftlichen Konjunktur zu spüren, besonders auch in China, die Autoindustrie hat Absatzschwächen gezeigt und im ersten Quartal 2020 hat das Corona-Virus voll und für die allermeisten Unternehmen völlig unerwartet zugeschlagen. Dinge, die noch vor wenigen Monaten undenkbar erschienen, sind über Nacht real geworden und die Wirtschaft so mancher Branchen ist von einem Moment auf den nächsten zum Stillstand gekommen!

Noch einschneidender war für viele Branchen die Erkenntnis, dass so manche Lieferkette plötzlich unterbrochen war. Ein jahrzehntelanger Prozess, die Globalisierung, ist zu einem unerwarteten und nicht vorhergesehenen Stopp gekommen und die Versorgungssicherheit so mancher Produkte war nicht mehr gegeben. All das, was wir in unserer Gesellschaft und in unseren Unternehmen als bekannt, gegeben und etabliert gesehen haben, war mit einem Mal in Gefahr! Was lässt sich daraus lernen oder mitnehmen? Nun, die Zukunft ist per se unvorhersehbar und wir müssen wohl immer wieder mit Ereignissen rechnen, die wir nicht sehen können oder wollen. Dann heißt es reagieren und auch improvisieren.

1. S&OP im Vergleich zur klassischen Planung

Die gute Nachricht dabei ist allerdings, dass es gerade für den Bereich der Supply Chain Planung Möglichkeiten gibt, solche Situationen ein wenig beherrschbarer zu machen – zum Beispiel durch Sales and Operations Planning (S&OP). S&OP ist kein Wundermittel, aber ein mittlerweile bewährtes Konzept mit dem Ziel die mittelfristige Einschätzung der Märkte und der Kundennachfrage in Einklang mit den eigenen Möglichkeiten zu bringen, und dieses Vorgehen auf breite Beine im eigenen Unternehmen zu stellen.

Wie bereits erwähnt: Sales and Operations Planning ist ein mittelfristiges Planungskonzept, dessen Ursprung bereits gut 30 Jahre zurückliegt und in den USA seinen Ausgang genommen hat – daher auch der Name. Es geht bei diesem Konzept darum, die Absatzplanung mit der Planung der eigenen Leistungserstellung (Produktion, Einkauf, Produktanlauf) unter Berücksichtigung der finanziellen Auswirkungen bestmöglich abzustimmen. Diese Planung erstreckt sich auf einen mittelfristigen Zeitraum mit einem Horizont von 6 bis 24 Monaten, sodass das eigene Unternehmen noch ausreichend Zeit hat, Kapazitäten bei sich selbst und bei seinen Lieferanten zu planen und zu verändern. Viel zu oft kommt diese mittelfristige Planung in Unternehmen zu kurz, weil oft nur kurzfristig geplant wird: bis zum nächsten versprochenen Liefertermin bei Kunden.

Warum ist ein Konzept wie S&OP erforderlich, wo es doch auch klassische Konzepte für Produktionsplanung und -steuerung (PPS) gibt, die in vielen Unternehmen – manchmal auch unter dem Namen MRP II (Manufacturing Resource Planning) – der österreichischen Industrie etabliert sind? Nun, PPS sollte von einem Absatzplan ausgehend die Produktion und die benötigten Materialien der Lieferanten planen. Wir im Logistikum wissen und sehen das auch in vielen Projekten mit Unternehmen der österreichischen Industrie, dass es beim klassischen PPS doch eine Schere zwischen Anspruch und Wirklichkeit gibt!

Bei der klassischen PPS ist der Absatzplan der Ausgangspunkt

aller nachfolgenden Planungen. Auf der einen Seite geschieht es nun recht häufig, dass der Absatzplan recht wenig mit den tatsächlichen Verkäufen zu tun hat, auf der anderen Seite schaffen die Produktion und auch die Lieferanten nicht immer die geforderten Kapazitäten, sodass häufig improvisiert werden muss. Nicht zuletzt sind diese Probleme auch dem Mindset vieler Unternehmen geschuldet, die den Kunden als König sehen und mehr oder weniger widerspruchslos jeden Wunsch von diesem versuchen umzusetzen. Natürlich sind Kunden für den wirtschaftlichen Erfolg jedes Unternehmens essentiell, aber gute Unternehmen schaffen es Ihre Kunden einzubinden – auch in die Planung!

An dieser Stelle setzt nun S&OP an. Der Absatzplan ist nicht länger ein eher unverbindlicher Input für die restliche Planung, sondern der Absatzplan ist ein Output eines S&OP Prozesses, an den sich Vertrieb bzw. Verkauf zu halten haben. Es ist Aufgabe des Vertriebs – so wie auch aller anderen Abteilungen – die gemeinsam vereinbarten Absatz- und Produktionspläne umzusetzen. Für den Vertrieb geht es um planvolles Agieren im Markt und nicht um opportunitätsgetriebenes Handeln! Nur so ist auch die Machbarkeit der Kundenaufträge sichergestellt und die Kunden bekommen ihre gewünschten Produkte zu den vereinbarten Terminen. Die vom Markt immer stärker geforderten kurzen und verlässlichen Liefertermine sind nur durch mehr Disziplin aller Unternehmensbereiche zu erzielen, die an gemeinsam formulierten Zahlen ausgerichtet wird.

Alle Bereiche im Unternehmen sind somit von einem gemeinsam erstellten und vereinbarten mittelfristigen Plan geleitet, der vor allem für Verkauf, Produktion, Einkauf und Produktentwicklung verbindlich ist.

S&OP als Konzept, als Vorgehensweise, als Prozess in der Planung ist mittlerweile schon gut in österreichischen Unternehmen angekommen unabhängig von ihrer Größe.

2. Warum Unternehmen S&OP nutzen und sie vom Sinn überzeugt sind

Immer öfter ist von Unternehmen zu hören, dass der eigene Vertrieb aber auch die Kunden selbst den Markt zu wenig kennen und von Entwicklungen überrascht werden – das war und ist nicht nur in Zeiten von Corona so! Es geht jedoch nicht darum, dem Vertrieb die Kompetenz abzusprechen, sondern darum, dass eine gemeinsame Diskussion der Zahlen und Markteinschätzung einfach zu besseren Ergebnissen führt.

Oft sind auch schon die Ansprüche des Vertriebs und der Supply Chain Bereiche per se unterschiedlich: der Vertrieb will und muss mit Kompetenz und guter Argumentation die Produkte des Unternehmens verkaufen und achtet dabei hoffentlich auch darauf, Deckungsbeiträge zu optimieren. Supply Chain Professionals müssen hingegen dafür sorgen, dass die Kunden ihre Produkte zum vereinbarten Zeitpunkt in der erforderlichen Menge und Qualität bekommen; letztlich, dass die berühmten 7 R’s der Logistik erfüllt werden. Wir alle wissen, dass die globalen Märkte nicht länger Nachlässigkeit in dieser Disziplin erlauben! Technologien sind schnell kopiert, eine funktionsfähige Supply Chain zu etablieren ist hingegen Ergebnis langjähriger akribischer Arbeit und diese kann nicht so einfach kopiert werden! Also: das Spannungsfeld heißt in vielen Unternehmen Vertrieb gegen Supply Chain (die natürlich all die typischen Funktionen wie Produktion, Logistik, Einkauf, etc. inkludiert): möglichst hohe, manchmal auch opportunitätsgetriebene Verkäufe gegen Verlässlichkeit in der Umsetzung. Aber ist es doch nicht viel mehr so: Die Supply Chain sorgt mit Professionalität dafür, dass die Glaubwürdigkeit des Verkaufs erhalten bleibt!?

Leider sehen wir in Gesprächen mit Unternehmen doch immer wieder ein "wir" gegen "die" der eigenen Abteilungen, das doch viel mehr zu einem "wir gemeinsam" werden sollte. Gerade in turbulenten Zeiten, die so manche auch als VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) Umfeld bezeichnen, braucht es mehr Gemeinsamkeit. Ein Anspruch, der durch das Planungskonzept von S&OP unterstützt werden kann.

S&OP ist keine Wissenschaft: es ist ein standardisierter, disziplinierter Prozess, der zum Erfolg führt und jedes Unternehmen kann diesen Prozess implementieren.

Die mittelfristige Planung als Aktivität muss auch nicht S&OP heißen – das ist nicht das Entscheidende! Vielmehr ist entscheidend, dass die Geschäftsführung uneingeschränkt einen solchen Prozess fordert und fördert und alle Bereiche aktiv eingebunden sind: der Vertrieb, der Einkauf, die Produktion, die Produktentwicklung und die Finanz.

Gerade die Einbindung und Mitwirkung des Finanzbereiches ist wichtig, weil die Stückzahlen, über die üblicherweise auf einer Produktgruppenebene entschieden wird, in weiterer Folge mit Umsatz und mit Deckungsbeitrag in Beziehung stehen, was wiederum das aktuelle Budget und die folgenden betrifft.

Und nicht zuletzt geht es natürlich auch darum, dass die Finanzierbarkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Manche Unternehmen versuchen ihren Blick in die Zukunft auch dadurch zu schärfen, dass sie die Möglichkeiten von Data Analytics oder Künstlicher Intelligenz intensiver nutzen wollen. Diese Methoden mögen neue Chancen im Forecasting aufzeigen, greifen aber – trotz noch so spezifischer Modelle – immer auf bestehende Daten zu, die eben historisch sind und versuchen damit die Zukunft besser verständlich zu machen. Wir können damit in vielen Bereichen Verbesserungen erzielen, werden es aber trotzdem nicht schaffen, die Zukunft transparent zu machen. Was hier erfolgversprechender erscheint, ist eben ein gemeinschaftlicher, wiederkehrender Planungsprozess, der zur Routine wird, weil damit auch das Verständnis über das eigene Geschäft und den Markt auf wesentlich breitere Beine im Unternehmen gestellt wird.

Obwohl Corona wohl kaum ein Unternehmen 3 Monate vor Eintritt der vollen Beschränkungen auf seinem Radar hatte, kann auch an dieser Stelle S&OP eine Unterstützung bieten. Unternehmen, die S&OP bereits im Einsatz hatten, haben ihre Planungszyklen zu Beginn der Krise verkürzt und die mittelfristige Abschätzung der Märkte und der Kundenbedarfe auf einen etwas kürzeren Horizont verdichtet. Und natürlich gehören zu S&OP auch hochfrequentere Planungsmeetings, die kurzfristiger in die Zukunft schauen und dabei eher die unmittelbaren Kundenanfragen im Blick haben. Klar: in Covid-19 Zeiten ist die Zukunft noch unsicherer als sonst und da wird dann mit noch intensiverer Abstimmung und Zusammenarbeit der Abteilungen gegengesteuert.

3. Der S&OP Prozess

S&OP ersetzt nicht die typischen Planungsprozesse im Unternehmen – es ergänzt diese im mittelfristigen Bereich (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: S&OP als Bindeglied zwischen strategischer SC Planung und operativen / taktischen Planungsaufgaben (modifiziert übernommen aus Stadtler, Kilger, Mayr: Supply Chain Management and Advanced Planning – Concepts, Models, Software and Case Studies, 5th edition, 2015, Springer, S. 77)

Die strategischen Entscheidungen in einer Lieferkette werden typischerweise für Sales and Operations Planning als gegeben angenommen: es wird nicht hinterfragt, ob der Produktionsstandort in Asien die richtigen Produktionstechnologien im Einsatz hat oder ob man das Zentrallagerkonzept von Europa neu ausrichten muss. Innerhalb dieser vorgegebenen Parameter sucht S&OP nun nach Möglichkeiten mittelfristig die Kapazitäten an den erwarteten Bedarfen der Kunden auszurichten. Diese Anpassungen können dazu führen, dass man neue Schichtmodelle einführt, dass neue Anlagen angeschafft werden müssen, dass man sich über mögliche Personalreduktionsmaßnahmen Gedanken macht oder auch Freigaben für neue Lieferanten einplant um auf Lieferantenseite Kapazitäten aufzubauen.

S&OP Prozesse laufen üblicherweise in wiederkehrenden Zyklen (häufig für die Dauer eines Monats) ab. Einmal pro Monat findet ein sogenanntes S&OP Executive Meeting statt, in dem alle Bereichsverantwortlichen anwesend sind und der Geschäftsführung die vorbereiteten Planzahlen für Absatz und Produktion vorgelegt werden, die dann natürlich weitere Planzahlen für andere Bereiche und das Geschäft an sich nach sich ziehen. Auch im Vorfeld erstellte Szenarien werden präsentiert, sodass der Geschäftsführung auch eine fundierte Empfehlung gegeben werden kann. Aufgabe der Geschäftsführung in diesen Meetings ist es, die Szenarien nochmals kritisch zu hinterfragen und vor allem Entscheidungen zu treffen. Die Geschäftsführung muss entscheiden, welche Stückzahlen auf Produktfamilienebene in den nächsten Planungszyklus aufgenommen werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer rollierenden Planung, die jeden Monat für die nächsten 6-24 Monate aktualisiert wird.

In der Zeit von Meeting zu Meeting werden von den einzelnen Bereichen die Zahlen aufbereitet, mit den tatsächlichen Ist-Zahlen abgeglichen und bereits unter den Abteilungen vorabgestimmt und nach Möglichkeiten gesucht, die Ziele des Unternehmens zur Umsetzung zu bringen. Dieser Prozess kann durch einen S&OP Manager unterstützt werden, der als Facilitator aktiv wird und dafür sorgt, dass alle Bereiche pünktlich und in ausreichender Qualität ihre Zahlen und Begründungen für die Planung liefern. Manche österreichischen Unternehmen haben solche Funktionen bereits etabliert.

Das Ergebnis von S&OP Executive Meetings ist jeweils ein für das Unternehmen gültiger Absatz- und Produktionsplan, den alle Bereichsverantwortliche gemeinsam erarbeitet haben und denen sie zustimmen. Absatz- und Produktionsplan müssen nicht identisch sein, denn es kann ja ganz bewusst Lager auf- oder abgebaut werden (als Puffer zwischen Absatz und Produktion). Die Bereichsverantwortlichen haben die Aufgabe, diese beiden Pläne nun für ihre Bereiche zur Umsetzung zu bringen. Das bedeutet auch, dass diese Pläne gleichzeitig Input für die hierarchisch tieferliegenden und zeitlich kürzeren Planungszyklen auf der operativen Ebene sind.

4. Erfolgsfaktoren für das Funktionieren von S&OP

  • Die Geschäftsführung selbst, die die Sinnhaftigkeit von mittelfristiger Planung erkennt und dieses Vorgehen fordert und aktiv unterstützt. Damit ist auch gemeint, dass die Geschäftsführung als oberste Instanz bei den regelmäßig stattfindenden S&OP Executive Meeting anwesend sein muss und gleiches von allen anderen Verantwortlichen fordert. Diese Meetings sind genauso in die Kalender fix einzuplanen wie Kundentermine!

  • Disziplin in der Organisation! Ein Teil der Disziplin wurde gerade im vorhergehenden Punkt erwähnt. Es darf keine Entschuldigungen geben, warum einzelne Bereiche nicht im Executive Meeting anwesend sind oder nicht ausreichend vorbereitet teilnehmen. Die Zahlen müssen fundiert ermittelt sein und argumentiert werden können.

  • Das gemeinsame Verständnis und Committment, dass die vereinbarten Planzahlen umzusetzen sind. Die Organisation folgt einem Plan! Trotzdem müssen auch neu entstehende Möglichkeiten wahrgenommen werden, die im nächsten S&OP Meeting vorgestellt werden und dann auch verfolgt werden sollten, wenn die Organisation davon überzeugt ist.

  • Letzlich ein straff geführtes S&OP Executive Meeting, weil nur mit fixer Agenda und vorbereiteten Teilnehmern ein kurzes, effektives Meeting gewährleistet ist. Gute Unternehmen schaffen S&P Executive Meetings in einer Stunde! Das bedeutet aber auch, dass mögliche Konfliktpunkte bereits im Vorfeld verhandelt und abgestimmt werden.

In diesem Sinne ist auch der Sales & Operations Planning Power-Day des VNL im November 2020 zu sehen. Das Potential, das Unternehmen durch die Implementierung mittelfristiger Planung haben, ist gewaltig. Hören und erfahren Sie die Beispiele anderer Unternehmen und lernen Sie von diesen Unternehmen für sich selbst! Alle Unternehmen sind spezifisch, aber alle Unternehmen betreiben in ähnlicher Weise Planung: manche intensiver, andere weniger intensiv. Planungsprozesse sind vergleichbar, auch wenn es die Unternehmen selbst kaum sind.

20.07.2020, Gerald Schönwetter, Logistikum

FH-Prof. DI Dr. Gerald Schönwetter
Professor for Supply Chain Management
Studiengangskoordinator für Internationales Logistikmanagement

Powerday Supply Chain Management – Fokus: Sales & Operations Planning

Do, 05.11.2020
von 12:00 bis 18:00

Wo findet die Veranstaltung statt:

Voestalpine Gästehaus Linz
Voestalpine-Straße 3b
4020 Linz

Teilnahmegebühr(en):

VNL-Mitglieder € 350,--*
Nicht-Mitglieder € 450,--*
*Beträge exkl. MWSt

Bitte beachten Sie:

Die Rechnungslegung erfolgt vor der Veranstaltung. Sie können die Anmeldung bis 6 Arbeitstage vor der Veranstaltung kostenfrei stornieren. Jede Stornierung muss schriftlich an office@vnl.at erfolgen. Bei späteren Absagen oder Nichterscheinen wird die gesamte Teilnahmegebühr in Rechnung gestellt. Eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers ist selbstverständlich möglich, in diesem Fall ersuchen wir um schriftliche Mitteilung.

Alle Veranstaltungen werden von einem/r geschulten Covid-19 -Beauftragten begleitet, um die Sicherheit und Gesundheit der TeilnehmerInnen zu gewährleisten. Selbstverständlich werden die Verordnungen der öffentlichen Instanzen zu jeder Zeit berücksichtigt.

Programmänderungen vorbehalten.

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